De ce cei mai buni specialiști devin adesea manageri slabi
Companiile promovează frecvent pe cel mai bun programator, cel mai bun vânzător, cel mai bun contabil.
Competențele care l-au făcut excelent nu sunt cele de care are nevoie acum.
Specialistul reușește prin ce face el. Managerul reușește prin ce fac ceilalți.
Tentația cea mai frecventă: continuarea muncii de specialist, cu preluarea sarcinilor dificile, iar echipa rămâne nedezvoltată, iar managerul, supraîncărcat.
Primul lucru de învățat este să delegi ceea ce ai face mai bine și mai repede singur. Este și cel mai greu.
Primele 90 de zile ca manager nou
Primele săptămâni sunt pentru ascultare, nu pentru schimbări.
O discuție individuală cu fiecare membru al echipei: ce merge bine, ce nu merge, ce ar schimba, ce așteaptă de la manager, care sunt obiectivele lui profesionale.
O discuție cu managerul propriu despre așteptări: ce înseamnă succes în primele 6 luni, ce probleme există, ce resurse sunt disponibile.
Schimbările majore, în primele săptămâni, pe baza impresiilor, produc rezistență și, frecvent, greșeli.
Câștigurile rapide, rezolvarea unei probleme mici care îi deranja pe toți de mult timp, construiesc credibilitate.
Relația se schimbă, iar negarea acestui lucru face tranziția mai grea.
Prietenii din echipă vor testa, conștient sau nu, limitele noii relații.
O discuție deschisă, individuală, cu fiecare dintre foștii colegi apropiați, recunoaște schimbarea: relația personală rămâne, dar deciziile profesionale vor fi luate la fel pentru toți.
Favoritismul, real sau perceput, distruge încrederea restului echipei în câteva săptămâni.
Colegul care a vrut același post și nu l-a primit merită o discuție separată, cu recunoașterea competenței lui și cu găsirea unui rol în care să crească.
Întâlnirile individuale, instrumentul principal
O întâlnire săptămânală sau la două săptămâni, de 30 de minute, cu fiecare membru al echipei, este cel mai eficient instrument de management, potrivit majorității practicienilor și studiilor din domeniu.
Studiile de tip Gallup privind implicarea angajaților arată că managerul direct explică aproximativ 70% din variația implicării echipei. Un manager nou, care ține întâlniri individuale săptămânale de 30 de minute cu 6 oameni, alocă acestora 3 ore pe săptămână. Adică sub 10% din program, pentru factorul cu cel mai mare impact asupra echipei.
Agenda aparține, în mare parte, angajatului: ce îl preocupă, unde are nevoie de ajutor, ce blocaje are.
Nu este o ședință de raportare a stadiului proiectelor. Pentru asta există alte canale.
Întâlnirile anulate repetat transmit un mesaj clar despre prioritatea oamenilor.
Feedbackul, dat constant și concret
Feedbackul pozitiv, specific, imediat: nu treabă bună, ci prezentarea de ieri a răspuns exact la întrebările clientului, iar structura pe trei scenarii a fost foarte clară. Feedbackul corectiv, în privat, concentrat pe comportament și pe efect, nu pe persoană: în ultimele trei ședințe ai intervenit înainte ca ceilalți să termine, iar colegii mai noi nu mai vorbesc. Amânarea feedbackului negativ până la evaluarea anuală este una dintre cele mai frecvente greșeli ale managerilor noi. Surpriza de la evaluare distruge încrederea. Cererea de feedback de la echipă, despre propriul stil de management, arată că regulile se aplică în ambele sensuri.
Ce faci cu un membru al echipei care nu performează
Clarificarea așteptărilor, în scris, cu exemple concrete și cu un termen.
Identificarea cauzei: lipsa competenței, lipsa motivației, o problemă personală, un conflict, un rol nepotrivit.
Sprijinul concret: formare, mentorat, redistribuirea sarcinilor.
Urmărirea regulată a progresului.
Dacă problema persistă, procedura internă și legislația muncii stabilesc pașii, cu evaluare documentată. Deciziile de încetare a contractului se iau cu sprijinul departamentului de resurse umane, nu impulsiv.
Sprijinul pentru managerul nou
Un mentor, un manager cu experiență din afara liniei ierarhice directe, cu care se pot discuta situațiile dificile.
Programele de formare în management, oferite de companiile mari sau disponibile public.
Rețeaua altor manageri noi, pentru schimb de experiență.
Primul an ca manager este, pentru majoritatea, cel mai dificil din carieră. Asta nu înseamnă că decizia a fost greșită.
Primul rol de manager și propria ta sănătate
Primul an ca manager aduce, pentru majoritatea, mai multe ore de lucru, mai multe ședințe și mai puțin timp pentru munca de specialist care aducea satisfacție.
Presiunea vine din ambele direcții.
Managerul nou este prins între așteptările conducerii și nevoile echipei, iar studiile despre stresul ocupațional arată constant că managerii de nivel mediu sunt printre categoriile cele mai expuse la epuizare, tocmai pentru că au multă responsabilitate și control limitat asupra resurselor, iar tentația de a compensa prin ore suplimentare, seara și în weekend, produce în câteva luni exact starea care face deciziile proaste și relațiile cu echipa tensionate; un manager epuizat nu protejează echipa, ci transmite presiunea mai departe.
Limitele de program, stabilite de la început, se respectă.
Delegarea reală, nu doar formală, eliberează timp.
Un mentor sau un grup de alți manageri noi oferă perspectivă asupra problemelor care par unice și nu sunt.
